從延鋒總經理到上汽大眾總經理，再到上汽集團總裁，變的是從點到面、從單一到更全面，不變的是賈健旭做人做事的態度——"只要干不死，就往死里干"。這既是賈健旭朋友圈的簽名，更是態度表達。

 從執掌上汽集團最大的零部件企業延鋒，到出任上汽集團規模、體量最大的整車企業上汽大眾總經理，再到升任上汽集團總裁，賈健旭的標簽不應該只是上汽集團史上最年輕的總裁和中國汽車集團中的"少帥"。

 我們對賈健旭的認知絕不應該是年齡上的，他的思想、思路、理念以及干勁，更值得關注。

 3月27日，出任上汽集團總裁8個月的賈健旭，帶著他對上汽集團的整體思考，與汽勢Auto-First展開120分鐘頭腦風暴。與當時他出任上汽大眾總經理后快速相見不同，這次見面的節奏比上汽大眾時慢了半拍。畢竟，與執掌單一的上汽大眾相比，執掌整個上汽集團需要些時間。對此，賈健旭的開場白挺賈氏風格的："好久不見了，先悶頭干點事兒。"

 還是那么快人快語，還是那么思路敏捷，看問題還是那么穩準狠，行動力絲毫更快了。

 先把此次汽勢Auto-First和賈健旭一席談的金句附上。

 上汽戰略上沒有錯過，要把戰略落地上丟了的快速補回來。

 上汽在下一個路口等著競爭對手。對比競爭對手，上汽應該也能夠找到自己的新位置。

 從滲透率看，電動化趨勢已經擋不住了。

 上汽放下架子，帶著資源，向華為學習。

 一款車吃全球招數已經行不通，全球車市已發展成美洲、歐洲和中國三個獨立區域。

 四十年合資教中國人造車，四十年后毫無保留反哺合資。

 上汽一定要拍一場連續劇，全力站在領先企業的發展延長線上，把最強的一塊和自信亮出來。

上汽戰略沒錯過，戰略落地糾偏

 已經對上汽集團整體十分熟悉的賈健旭說，過去上汽在戰略上沒錯過、沒輸過，問題出在戰略落地上。現在已經把問題講清楚、看清楚，并采取一些正確的措施和方法糾偏。

 戰略上，上汽過去對的地方非常多。

 第一、上汽在合資合作上很領先。

 40年前，全中國都在合資合作，而上汽是一個非常有合作文化的企業，無論是跟德國人還是美國人，兩家企業合作都很好。同樣跟德國人和美國人合資的，還有其他大汽車集團，但在過去40年間，包括市占率、車型的推出，各方面都比不了上汽，這是因為上汽在整體的發展中，對市場判斷以及合作伙伴之間的信任，都非常好。

 第二、上汽15年前就提出了汽車四化戰略。2010年上海世博會，上汽率先發布類似葉子一樣的概念車，并提出了新四化創新戰略，其中包括很重要的電動化、共享化，上汽對電動化的判斷非常早。

 戰略落地上，幾個問題糾偏。

 去年1月份電動車滲透率很低，2月份慢慢起來，直到三四月份后電動車才爬起來。今年電動車滲透率在2月份第一周達到55%。這表明，中國電動化的趨勢擋不住了。

 過去的消費者調研，叫案頭調研，現在是真正直面用戶的多輪市場調研。

 賈健旭說，上汽一路走來，戰略沒錯，但是必須承認，戰略落地方面存在問題，戰略和戰略落地，是完全兩碼事。

 賈健旭甚至反思說，上汽應該怎樣重新定位自己，怎樣找到一個新的位置？這很重要。如果找不到一個新的位置，那可能就要有危險。

40年前你教我造車，40年后我毫無保留反哺你

 當過上汽大眾總經理的切身體會，賈健旭對合資合作的利弊看的"門清"，談合資貢獻客觀真實，談合資問題鞭辟入里。

 賈健旭形象地講述了一個他在離開上汽大眾前最后一次干部大會上提出的觀點。大眾好比開的是個幼兒園，不是一個婦產科醫院，不是一個生孩子的。大眾過去拿到上汽大眾的車已經定義，拿來時好比已經是兩歲的小孩，等于是你過來就給他換件衣服，進行外觀微調，打扮成中國小孩，把它推向市場。在銷售的過程當中，強勢品牌的集團軍作戰，給1000多家經銷商批售，之后任務結束了，然后就是制定政策鼓勵，促進經銷商把車賣得更多。

  這樣的合資合作文化，讓上汽喪失了兩個最基本的東西，一個是對消費者的判斷，一個是產品定義。合資企業完全不具備這個能力，特別是上汽大眾。上汽通用還有泛亞，因為它有一部分車型是放在中國開發。

 隨著中國汽車在四化上的換道超車，時間長了之后，合資企業遇到的挑戰肯定會越來越大。40年前合資合作，外資教會了中國人造車；40年后，上汽會毫無保留的反哺給合資企業。

 開啟合資合作2.0時代的上汽大眾是這么做的，未來推出的全新產品都將按照消費需求和產品定義展開，上汽通用今后也這么做。

尚界4月發布年內上市，放下架子向華為學習

 賈健旭說，上汽現在放下架子，向華為學習。

 賈健旭說，和華為合作，他請教過老領導。老領導的原意也并非外界所說的出賣靈魂論。老領導說，如果和華為過早合作，就沒有今天上汽集團自己的零束和自主電子架構。老領導任上考慮最多的是，上汽必須先把自己的全新電子架構建立起來，同時再跟華為合作。老領導說，他并不反對上汽和華為合作，還要賈健旭用好華為勢能。

 上汽把一批最好、最年輕的干部送到華為項目中，華為也把資源向上汽傾斜。

 上汽乘用車常務副總經理俞經民表示，上汽向華為學習的地方很多。

 在涉足手機業務前，華為專注ToB端業務，早就搭建起IPD（集成產品開發）流程。2014年，余承東帶領團隊進軍手機領域，在此基礎上，又新建了IPMS（集成產品營銷與銷售服務）體系。

 按照上汽原來車的開發周期，最早之前36個月，24個月、18個月，現在可能到15個月、12個月。產品立項時，營銷環節準備不足。傳統汽車開發模式下，營銷僅聚焦產品規劃，開發像包工頭，你要什么我給你什么，這完全不夠。

 所以，從那個時候開始，讓產品規劃、工程研發和營銷緊密協作，實現"握手"與"互鎖"。在確定目標市場時，務必反復思考產品的受眾群體，明確產品的獨特銷售主張（USP）。獲取這一信息，不能僅依靠案頭研究，必須開展真實客戶訪談，了解客戶需求，開發出契合市場的產品。而不能等到產品上市前三個月，才倉促進行市場審視，一旦發現獨特銷售主張（USP）與市場需求偏差，產品賣點無法引發用戶共鳴，為時已晚。

 上汽研究華為IPD和IPMS，IPD是開發流程，IPMS是銷售流程。上汽向華為學習IPD和IPMS互鎖，為上汽帶來優勢。第一、確保USP真正滿足用戶需求，能夠打敗競爭對手。第二、讓USP有效觸達用戶，使用戶心智與產品體驗緊密結合。第三、有效助力銷售能力建設，不僅提升銷售效能，還要優化服務能力，精準觸達目標客戶，提高銷售轉化率。

 上汽對成本管理能力的把控，遠超余承東想象。上汽與華為的合作在幾次上海、深圳之間的往返中，很快一拍即合。

 賈健旭說，與華為合作的其他"四界"相比，上汽是帶著資源的。比如上汽引以為傲的MPV GL8平臺，知識產權屬于上汽通用，上汽可以用，智己平臺很多人也在用。余承東表態，華為投入資源以更快的速度讓上汽與華為合作的尚界能夠做好。

做好榮威MG是重要任務，國際國內都好那種

 賈健旭說，把自己的榮威和MG做好是上汽集團的重要任務。從上汽乘用車組織架構握指成拳，到他自己兼任大上汽乘用車執行委員會主席，再到榮威和MG的商品企劃，產品規劃，都是為了國際、國內兩個市場都好的初衷。

 大上汽乘用車是相當于一號工程的"總經理工程"。上汽集團總裁賈健旭兼任大乘用車"一把手"。這么做的目的就是"兩層皮"變"一層皮"。

 每個品牌和集團是"兩層皮"，品牌就沒辦法完全執行集團給的任務和其他戰略方向。每個品牌都想做自己的事情，做任何事情要有組織保障，上汽干事情的時候，必須收成一個拳頭。"今天大乘用車板塊要做的所有的事情，實際就是集團要做的事情。"賈健旭同時說，上汽集團整個品牌戰略，定位非常清晰。

 MG品牌加速度。

 近期剛跑了英國、非洲和歐洲市場的賈健旭，回來之后重新定位產品。MG在英國賣的不錯。歐洲市場，對許多中國汽車品牌而言屬于新興市場，但對上汽而言算是老市場了，越是老市場，越需要新產品支撐，尤其加快智能化技術的引入。

 未來，上汽在歐洲推出的車型都會基于3.0最新電子架構打造。要把符合歐洲法規要求的智能化配置，全部應用到新車上，采取"加量不加價"的策略。定價上，用更豐富的功能、更先進的智能，在競爭中脫穎而出。

 賈健旭明確表示，上汽堅決不在歐洲市場售賣低價車。與此同時，上汽加快布局歐洲步伐，MG全球化更加提速，并將很快對外公布歐洲市場的合作戰略。作為MG在海外和國內市場加速度的彩蛋，四座、兩門、硬頂的Cyberster跑車將于2026年推出。

 榮威定位中國，將推中國第一款AI汽車。

 賈健旭說，繼榮威嘗鮮中國第一款互聯網汽車之后，榮威將推出中國第一款AI汽車，明年第一季度與用戶見面。

 今年上半年榮威D6上市，下半年內部代號的A7推出，榮威的硬核產品馬上、陸續和公眾見面。

 上汽AI運用，已經在多端鋪開。辦公研發端，大力推動 AI 在研發和辦公場景的應用，已經把AI入門培訓及IPD流程培訓，列為新員工入職的兩項標準培訓；生產制造端，投資機器人公司，在生產過程中用機器人來取代人，優先應用于危險崗位、復雜崗位，提升生產的安全性與效率；銷售服務端，AI在銷售端已展開部署，部分門店率先試點AI銷售助手。客戶咨詢時，AI能快速給出全面答復，并通過分析客戶問題，總結購車偏好，為銷售顧問提供參考。

上汽站在領先企業發展的延長線上，展望未來

 賈健旭正在干一件事兒，也堅信一件事兒。

 正在干的事兒，是站在領先企業發展的延長線上做決策；堅信的事兒，是汽車的未來不是智駕平權，而是自動駕駛。

 賈健旭說："上汽必須站在領先企業發展的延長線上，繞到前面走，在延長線上才有發展的可能性。作為國有企業，我們最大的困難不是總結過去，而是展望未來，沒有人知道將來會怎么樣。要大膽的去展望未來，戰略必須要正確，這個是關鍵。"

 上汽著眼未來世界的發展趨勢，重新定義當下的汽車。越野車、方盒子車、競速車，榮威和MG品牌都有相關規劃。奧迪品牌標識的字母標、四環標怎么運用，上汽已制定了一套明確規范。品牌建設是大事，承載著品牌內涵，關聯著品牌形象。上汽開發、定義的每一款車，都應背負起相應品牌的使命，這對公司的長遠發展，有著重要的意義。

 曾在合資企業工作過的賈健旭深知德國車企在智能化方面進展緩慢。上汽要迅速將"smart solution"融入產品。

 40年的合資、合作、發展，上汽已經學把造車、懂車學透了，下一個目標懂車更懂消費者。

 讓賈健旭堅信的一件事兒，是高于眼下智駕平權的自動駕駛。賈健旭認為，自動駕駛將高于智駕平權、跳過智駕平權。這也是賈健旭對智駕平權以后上汽怎么辦的前瞻思考。

 Robotaxi會很快到來。今年或者明年是L3元年，L3一旦到來，L4也會很快，這樣就會有Robotaxi。對滴滴以及享道等未來出行公司來說，要走通盈利模式，發展Robotaxi是一個根本方向。

 L3自動駕駛面臨的一大難題是成本，核心就在于冗余設計。為確保安全，冗余必不可少，而誰能將冗余優化到極致，誰就能占據競爭優勢。上汽做到了主被動安全深度協同，打破主動、被動安全業務之間的隔閡。以往出問題時，各供應商為撇清責任，大幅增加冗余，最終成本轉嫁到車企和消費者身上。上汽選擇地平線、Momenta、華為、大疆，打造智駕全家桶，推動安全智駕平權落地，也為行業貢獻了自己的力量，這也是上汽在發展延線上的關鍵布局。

 未來，車的出行方式會發生很大變化，Mobility service不再是夢想。賈健旭預測，2034年，75%-85%的車將實現全自動駕駛。Robotaxi自動駕駛不再是平權，是一種購買的服務。今年年底，上海市政府將發給享道出行470張無人駕駛牌照，在浦東機場470輛車都有專門的通道，用戶不用排隊，到了地方就可以上，固定線路運行。

 自動駕駛這一天到來之后，人們出行環境就會發生很大變化。未來，想擁有一輛車，必須彰顯兩個東西。第一是分成軟件和硬件個性化的兩個階段。

 以手機為例，原來蘋果、華為剛上市的時候，屏幕很小，沒有個性化，只是在應有軟件里面實現了個性化；但隨著經濟發展之后，就實現了硬件個性化。

 上汽將很快會做出軟件個性化、更懂你的車。硬件個性化會衍生兩種生活態度，一種叫速度，比如小米Ultra、Mpower、RS系列、AMG，另外一種叫off road，這是兩種彰顯生活態度的車，有更多個性化的需求，汽車會很快朝這個方向發展。

懂車更懂你買車選上汽，安全三不怕

 賈健旭說"懂車更懂你，買車選上汽"看得見，未來智駕、自動駕駛時代的產品在安全上"不怕撞、不會撞、撞了也不怕"摸得著。

 上汽marketing research團隊直聯用戶，對目標人群進行調研，把USP、造型等方面給用戶看，看他們滿意不滿意。這群人現在在哪里？哪個地方這群人最多？這群人從事什么行業？而且這群人平時是看小紅書還是抖音？是什么時候什么時段進行？這是上汽真正要去研究的東西。

 什么叫懂車更懂你？就要精準洞察消費者需求。第一要精細化管理，第二要精準。一切工作都以商業成功為導向。一輛車上市要達到什么目標？同時要反思上一臺車做的怎么樣？只有全面、清晰地總結上一款車的經驗教訓，才能確保下一臺車才能干好。

 第一階段不怕撞，很多車企都做到了，上汽現在將進入第二階段不會撞，但在99.99%的情況下，還是會有可能撞。所以最后一個階段叫撞了也不怕，因為整車是一個主被動安全所結合的一個很重要的場景。就是要對整個主被動控制的東西進行打通并實現共享。縱觀整個中國汽車行業，只有上汽能夠做到，這將成為上汽最強的護城河。

 再看華為的"含華量"，智能駕駛、智能座艙、電驅、音響功放等，但底盤沒有涉及。上汽積極打造"下車體的延鋒"，并投入最精干的干部以及先進的技術進去，將形成三個"不怕"的全面底盤，加上智駕平權投放市場，為消費者帶來全新體驗。

 上汽追求讓消費者安心的智駕平權，而非無止境疊加概念。這一優勢形成了上汽強有力的競爭壁壘。與其他車企不同，包括比亞迪，主被動安全系統依靠采買，而上汽自主掌控，實現數據全面打通，ADS信號也可以相互提供。

 上汽乘用車、大眾、奧迪、別克、凱迪拉克，還有MAXUS商用車、皮卡，同宗都是上汽。這代表了上汽整體技術實力，不管是對內還是對外，將上汽品牌口號"懂車更懂你，買車選上汽"擦亮打響。

上汽護城河在于縱深，更在于兩個OEM

 上汽作為體量超萬億元的大型汽車集團，護城河在于縱深，在于兩個OEM，也在于未來技術上的戰略布局。

 賈健旭說，2024年啟動的上汽OEM化元年，聚焦兩塊OEM業務。一塊大乘用車業務，一塊商用車業務。

 大上汽乘用公司在原乘用車公司基礎上，把研發總院、零束、上汽進出口公司（上汽國際）海外出行，形成了原有的OEM化，就是從產品定義到產品研發、產品生產、產品銷售，無論是在國內還是國外，一條龍全面服務。

 過去，技術中心主要關注能否按時、低成本完成車輛交付，對車輛后續市場銷售情況及智能化程度并不關心。對于零售來說，電子架構，這個車多智能不需要，關注的是低成本。如今，大家內部協同取代爭論內耗，搭建了全新的流程體系，重塑標準化的管理運營標準。這套全新的體系，不僅適用于當下業務，未來還將復制到商用車板塊。

 同時，上汽是一家縱向一體化做的非常深入的企業，有全中國最好的整車零部件企業——華域。目前在孵化零部件企業，未來還有智能底盤業務，將依托現有的一家企業做全面的孵化。資本結構上，也將是上汽100%控股，而不是合資公司，從而實現底盤上的所有控制。

 上汽的護城河還在于，在和華為合作的基礎上，還有兩家IoT企業也在同步合作。

 上汽未來的技術戰略布局包括四個方面。第一、all in清陶電池，從半固態電池逐步走向固態電池。第二、著力打造智能底盤技術，鑄就上汽最強的護城河。第三、大幅提升電池能量密度，確保在同等體積的電池組內，儲存更多電量，實現更長續航。第四、實施芯片國產化戰略，推動 ECU 和控制器集成化，實現有效降本。

研發體系重在"三環"，有所為有所不為

 主機廠步入后智能時代，發展方向朝著距離機器人、飛行汽車等領域邁進。上汽研發體系既不全棧自研，也有重點突破，有所為，有所不為。

 上汽在內部提出了叫內環、中環、外環的概念。內環，是主機廠要具備的抗風險能力；中環，讓零部件企業賣給所有人，實現降本；外環，則是很容易獲得、已經實現充分競爭的技術，對企業沒有重大影響。

 上汽有中國最強的零部件企業，智能座艙交給延鋒，底盤控制交給匯眾。一些稀缺的高端技術，上汽對其進行產業投資，比如地平線、momenta等，反哺企業發展。

 一個主機廠必須要有架構師。框架定完后，用自己的零部件企業，實現集團的戰略，這是第一道防火墻。充分競爭的行業，讓它去競爭，拿來主義就可以。上汽追求最便宜的成本和最好的性能。其中，算法可以選擇性控制，實現有所為，有所不為。

 賈健旭認為：現在，汽車行業是美美與共；未來，汽車行業是天下大同。

 等到自動駕駛走到robotaxi、L3、L4的時候，就可以實現天下大同了。如何實現不同，取決于人選擇自動駕駛的程度。上汽走在前列，率先投資，印證了"很多人選擇了我的選擇"，競爭力遠遠領先。

 賈健旭說，上汽一定要拍一場連續劇，全力"站在領先企業的發展延長線上"，把自己最強的一塊和自信亮出來。

上汽今年500萬輛，上汽通用續約在談

 賈健旭認為，在去年463.9萬輛的基礎上，上汽集團今年目標定在500萬輛級。

 作為大型汽車集團，上汽轉型要實現以整車業務為主，形成面向未來多元化發展的模式。

 包括榮威、MG在內的大上汽乘用車列入上汽集團優先級，智己汽車、上汽通用五菱、上汽大通等整車企業，華域、延鋒、匯眾等零部件企業，都是上汽重要的發展業務單元，且潛力巨大。

 上汽大眾在去年年底已經完成第二階段至2040年的續約。根據協議，到2030年，上汽大眾將推出18款全新車型，其中15款將專為中國市場量身定制。上汽大眾和上汽奧迪在上汽的體系中充當先鋒表率作用。

 賈健旭表示，上汽通用也已經進入再續約階段。他說："正在談"。

汽勢觀：跳出上汽看上汽的賈健旭

 賈健旭對上汽的認知，總能跳出上汽看上汽，跳出汽車看汽車，然后反哺到上汽，"再造一個上汽"。

 為什么民營企業，奇瑞、吉利逐步起來了？因為他們沒有合資合作，必須要適銷對路，要開發出一套適銷對路的產品。因為他發現有一件事情——我去跟隨合資企業是不會贏的。

 如果上汽今天去跟隨競爭對手是不會贏的。今天的車是他昨天定義的，上汽要站在企業發展的延長線上看問題，在下一個路口等著競爭對手。

 上汽必須要圍繞客戶需求這個正確的基準，而不是今天市場上的競品。在全面進行新車定義的時候，和目標客戶一對一、一對多的調查。同時問喜歡、不喜歡的原因。必須要跟客戶直接交流，而不能再是案頭調研。

 今天的全球汽車市場已經發展成美洲、歐洲和中國三個區域，中國已不再是亞洲，而是一個獨立區域。原來"一勺燴全球"的招數已經行不通，現在必須要有一套中國的solution，樂觀狀態下，還可以反哺全球。

 3月的上海，草木蒼翠，春色宜人。白日的黃浦江，水光瀲滟，百舸爭流；夜幕下的黃浦江兩岸，車來車往，燈光璀璨。賈健旭說，相對于過去的成功，他更愿意用行動力展望未來，時間不等人。